ある地方の不動産会社をコンサルティングしたときのこと。
その不動産会社は、建売住宅から土地分譲、賃貸管理から仲介まで、何でもやっている総合不動産会社。駅前の一等地に店舗を構え、多くの地主さんを抱える、社長が一代で築き上げた会社です。現在は、専務の息子さんが実務を取り仕切っているのですが、専務の理想と現実がうまくかみあっていないということで相談を受けました

まずは、なかなか売れない自社の建売住宅についてアドバイスが欲しいということで営業会議に出ることに。営業会議に出席したのは、全部で６人。社長と専務、そして営業マンが４人。営業マンといってもかなりのベテラン。若い人はひとりだけで、平均年齢は、40代後半というところでしょうか、専務の年齢より上の人がほとんどでした。

かんたんに、現在の問題点を伝え、具体的な対応策を提示。
社長や専務が出席しているせいか、会議では皆さん真剣に聞いているようでした。しかし・・・

現実は、在庫一掃に向けて一枚岩というわけではありませんでした。社内の意思がバラバラだったからです。よくあることですが、まず専務とベテラン営業マンとのコミュニケーションがうまくいっていません。専務は少しでも会社を良くしようと改革に燃えているのですが、ベテラン社員達は、そこまでの危機感はありません。どちらかというと改革は面倒だと思う世代。改革するにしても、大きな変化は嫌う世代です。ここにひとつの大きな問題があります。

もうひとつは、責任者の問題。
誰が改革のためのリーダーになるかという問題です。今回、最初にコンサルティングを頼もうと思ったのは専務でした。そのまま専務が在庫一掃プロジェクトの責任者でやれば良かったのですが、実際は、私とのやり取りは営業部長を介してやって欲しいということになりました。もちろん、営業部長と専務の関係が緊密で、営業部長に危機感があれば問題ないのですがそうでないと、この段階でアウト。うまく行きません。

この会社の場合は、もっと複雑で営業部長は忙しいからという理由で途中から課長という人が担当になりました。こうなると責任者はいないも同然。改革なんて絵に描いた餅になってしまいます。その上、役職が下に行けば行くほど改革に関しては否定的になります。

そもそも彼らにとって改革による成果は、今までの自己否定につながること。おもしろいはずがありません。実際、私の直接の担当者は会議の時の態度とは180度別人。挑戦的で否定的な人格に変わっていました。メールを送っても読んでいない。電話をかけても折り返しがない。新しい販売企画に対してはダメ出しばかり。こうなると収拾がつきません。

この場合、大切なことは、改革しようと思った専務が最後までリーダーシップを発揮すること。専務が責任者としていろんな施策を実行することです。それができないなら改革はムリ。社内が混乱するだけでメリットはありません。

経営者と従業員では危機感に大きな差があります。これは決して埋まらない溝です。
だからこそ、経営者自らがリーダーシップを発揮する必要があるのです。

あなたは誰かに仕事を任せきりにしていませんか？
任せることと、責任を放棄することは別です。進捗状況は常にチェックしておきましょう。